跟着韩都衣舍学习店铺运营!!!(3)

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其次，尽量不要包厂。

韩都现在140个供应商当中，只有20家是全做韩都的单子，剩下的工厂中，每家只有几条线为韩都服务，占用其一半左右的生产线即可。在加急比如旺季的时候，工厂再照顾一下，其他线也来赶韩都下的单子。

最后，一些贸易工厂“打补丁”，灵活处理一些单子。

这些都构成了供应链中“柔性”的一部分，可伸可缩，知根知底。

几百件订单的成本，比上万件的订单要贵上不少，怎么办?

凉拌。

小批量订单的成本确实高，但是对韩都不构成压力。别忘了，韩都是个网店，没有传统的渠道成本，完全能消化这多出来的一块支出。

第二是重组供应链。

原来韩都的供应链条是线形——韩都对接工厂，现在提炼成三角形——三个点分别是韩都、工厂、面料供应商。

为什么要加进面料商?

因为“款多”，面料就千差万别，但是又“量少”，才生产几百件，工厂只能到库存面料市场去找。库存面料有可能存放了一两年、两三年，这种面料缝制出来的时候感觉还不错，但是洗一次，衣服就泻了，客户体验很不好。

因此，韩都稳住阵脚之后，立即就开始解决面料问题。

供应链重组后，一个单品的上架可以简单总结为:产品部从韩国选款，交给产品企划部分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，这个过程1～2天完成。

在生产部拿到单品之后，寄到工厂(1天)，向工厂下单。同时，他们也向面料供应商下单，工厂去韩都指定的面料供应商那找到所需面料(1天)，当晚打版完成，第二天缝好同时往回寄(1～2天收到)。“5天就可以从广东回来。”徐总说。

这样，韩都实现了从源头控制面料的品质。这个流程下来，从选到款到上架销售，也不过12～15天。

这样的供应链重组，韩都不怎么增加成本，就大幅度地提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。

当然，面料环节要控制好，相当复杂。“我们这一季要做的时候，产品企划部首先把这一季要用的一些主面料告诉我，比如说雪纺的、珍珠雪纺的、乱麻的、卡其布。其次是颜色。黑色的、白色的、米色的、蓝色的、绿色的、紫色的，选8到9个色系，每一个色系里面偏红一点的、偏黄一点的，又分一些具体的颜色来。8个色系可能要达到50多个颜色，常规的你还要分出来，常规色系和流行色系也要分出来。”徐总说。

这么多这么杂，怎么处理?

徐总进一步解释这其中操作的技巧，“面料供应商，我会找小的贸易公司，它灵活。如果只找一个面料厂，它擅长于做雪纺，就不可能擅长做其他品种。但是我找一个面料贸易公司，你要什么，它就到市场上给你找什么。”

现在，韩都甚至有了一个自己的面料库，与产品部同一个办公区。面料库跟一些南方的大型面料工厂同步，选款师(产品部)在定款的时候，会参考这些面料，尽可能选这其中的面料。这将进一步降低成本，稳定品质。

品质的提升，加之原有的价格优势，带来最直观的效果是，韩都的二次购买率从此前的9%～10%上升到如今的30%，虽然成本其实没有上升多少。

几万款衣服怎么控制库存?

库存是服装业的魔鬼!

韩都“款多量少”的初衷，就是为了避免库存风险。但是随着款式越来越多，尽管每一款下单量并不大，但是如果管理不善，加总的库存也将非常惊人!这个难题在多品类多SKU的企业里，不论是制造商、经销商还是零售商，屡见不鲜。

从顶层设计上看，韩都对下单这件事是很保守的，他们担心库存多于担心缺货。因为缺货还可以补(返单一次15～20天)，但是一旦产生库存，就被动了。

即使这样，95%的售罄率也不是那么容易做到的，因为款式太多了。

怎么将售罄率做到95%?

韩都摸索的方向是“单品全程运营体系”。单品全程运营的核心是考量每一款货，而不是一批货。而产品小组是这个单品全程运营体系的核心。

比如女装小组就有140个，一天上新才五六十款的，平均一个组两天才一款，这个压力并不大，因此每个小组就有足够的精力对某一个单品全程监督与管理。

管到每一个单品有什么好处?

赵迎光解释道:服装业的传统做法，是以盘货的概念来说事的，比如夏天是一盘货，秋天是一盘货。这一盘货里，我季初卖了多少，季中卖了多少，到了季末清仓的时候，这一盘货我怎么清?由于不是用一款来考虑这个问题，只能囫囵吞枣不分青红皂白地一起处理了。一旦季初和季末卖得不太好，有大量库存，到了季末只好疯狂打折。实际上，这种季末疯狂打折有很多无谓的损失。

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